El líder legítimo

Los líderes son muy valiosos para las organizaciones. No sólo porque son una pieza clave a la hora de alcanzar objetivos empresariales y gestionar para que se cumplan; sino porque además son recursos escasos.

Es que no cualquier jefe, gerente, supervisor, etcétera, posee los atributos, características, autoridad, empatía y habilidades necesarias, entre otros aspectos, para ser un verdadero líder. Y esto es así más allá del cargo que ocupe formalmente en la empresa.

Mucho se ha escrito acerca del liderazgo: si un líder nace o se hace, en qué medida su éxito depende del equipo de trabajo que conduce, si el secreto radica en su habilidad para atraer y motivar a sus seguidores, si los líderes son sinónimo de ganancia para una compañía, etcétera. Todos estos temas son y seguirán siendo debatibles; pero lo que es indudable es que no todos son iguales.

El alcance, la proyección, el despliegue de todo el potencial de un líder tiene su raíz en la verdadera esencia de cada individuo. Cómo es cada persona hacia adentro y hacia los demás “condiciona” cuán lejos ésta puede llegar y dónde está su límite.

Éste es el punto de arranque, la raíz del liderazgo donde el componente personal es un pilar para el líder sobre el cual se construye su rol y cuya gestión se verá incidida por factores como la dinámica y tipo de empresa donde se desempeña y la composición y nivel de compromiso de su equipo de trabajo.

John C. Maxwell en su obra “The 21 Irrefutable Laws of Leadership: Follow Them and People Will Follow You” plantea que, en la práctica, existen distintos “niveles” de liderazgo:

• Nivel de la posición • Nivel de permiso • Nivel de la producción • Nivel de reproducción

El primero es el más básico y deviene de la designación en un cargo de jefatura y el último es el óptimo, donde se trata de un liderazgo integral que realmente agrega valor para la organización.

Pasar de un nivel a otro puede llevar tiempo porque esto también está ligado con el compromiso propio y con la posibilidad de ir sumando “seguidores”.

El vínculo con los mismos requiere de un trabajo continuo y el resultado no es siempre igual: con algunos será más productivo que con otros.

• El nivel de posición es aquél donde el liderazgo se legitima sólo por un cargo en la empresa y el ejercicio de un poder coercitivo que obliga a los dependientes a aceptar órdenes. Es un liderazgo básico pero necesario dentro de una estructura organizacional formal.
• Cuando el líder logra ir un poco más lejos de lo coercitivo y genera una buena relación con sus subordinados se alcanza el segundo nivel que Maxwell denomina de “permiso”. Aquí aparecen los “seguidores” que no se limitan estrictamente a su “obligación” laboral sino que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales en virtud de un vínculo basado en la confianza en su líder y la valoración que éste realiza de ellos.
• Pero aun así, en el segundo nivel no se presenta un liderazgo planteado en términos de objetivos organizacionales. Como lo denomina Maxwell, el siguiente paso es el tercer nivel, el de producción donde se busca alcanzar objetivos organizacionales. Cada vez que se cumplen, el líder se consolida como tal frente al equipo que también ha sido parte de ese logro. En este escenario muchos líderes prefieren quedarse ahí, ejerciendo su liderazgo en un buen entorno laboral y acumulando seguidores.
• Pero, en realidad, se pierden “lo mejor”: llevar al máximo su potencial agregando valor para la empresa y beneficiando así a sus seguidores a cambio de su lealtad, su compromiso y responsabilidad. Éste es el nivel de reproducción donde, incluso, un líder puede motivar e impulsar a algunos de sus seguidores para que puedan convertirse en futuros líderes.

Un elemento revelador de la capacidad de liderazgo de un individuo tiene que ver con cuánto logra motivar e influir a sus dependientes para convertirlos en seguidores y lograr que lo respeten, obedezcan y se comprometan con los objetivos organizacionales a partir de los cuales gestiona. A esto se lo suele conocer como “influencia”.

Pero influenciar sin una dirección no sirve. El líder debe proporcionar una orientación a su equipo, de modo de trabajar como tal alineados con la estrategia y cumpliendo los objetivos de la compañía.

Esto exige que el líder sea capaz de tener una visión global que le permita ver más allá de un problema puntual y pueda decidir sin desviarse del objetivo.

No obstante, nada de ello es posible si no existe una buena comunicación lo cual implica conectar con los dependientes de modo que exista retroalimentación.

Según Maxwell, la conexión va a depender de la actitud del líder y su comportamiento. Es decir, su naturalidad y autenticidad, su forma de comunicar, su conocimiento sobre quién recibe el mensaje, entre otros factores.

Por último, vale destacar la importancia de que el líder sepa fijar prioridades y delegar. Ambos son verdaderos desafíos para él.

Conócete a ti mismo

Ante situaciones límite, difíciles, inesperadas o extremas, las personas pueden reaccionar de distintas formas: superándose más allá de lo que creían que eran capaces, retrayéndose y bloqueándose, comportándose como otros lo harían en lugar de hacerlo según las propias convicciones, tomando riesgos o contrariamente escapando de ellos, reaccionando con frialdad y lógica o con una impulsividad peligrosa, etcétera.

Todos los individuos pueden tener una zona desconocida de su propia persona que emerja en situaciones como las descritas. Y esto no escapa a los líderes de organizaciones.

Actuar conforme a aquello que se espera de uno, puede llevar a que un individuo se comporte siguiendo una fachada, la cual nunca va a permitirle revelar su verdadero potencial como líder.

Y esa falta de autenticidad hace que otros esperen que sus decisiones se correspondan con lo que haría ese personaje irreal. Y quizás, eso termine sucediendo. Pero este comportamiento es insostenible en el tiempo y menos aceptable para un líder legítimo.

Por ello, comunicar un mensaje al estilo “haz lo que yo digo, pero no lo que yo hago” o “esto es lo que digo, pero no lo que yo creo” puede poner en jaque la credibilidad de un líder y la confianza que sus empleados depositan en él.

Ser un verdadero líder exige conocerse muy bien, tanto en las debilidades propias como en las fortalezas, admitir errores y esforzarse cada día para lograr una mejor versión de uno mismo.